초기 팀은 역할보다 빈틈으로 구성한다. "누가 무엇을 잘하나"보다 "지금 무엇이 비어 있나"를 먼저 봐야한다. 고객을 만나고도 아무 기록이 남지 않는다. 만들고도 팔지 못한다. 팔아도 반복이 안 된다.

C레벨(임원) 채용은 HR 주제처럼 보이기 쉽다. 그래서 역할/권한/역량 같은 JD 작성부터 시작하는 것이 보통이다. 하지만 이 JD만으로 대표가 실제로 막히는 지점을 설명하기 어렵다. 대표가 임원을 뽑는 순간 바뀌는 건 인력만이

우선순위가 흔들릴 때는 보통 일이 많아서가 아니다. 중요한 일이 많아서다. 각 팀은 다 이유가 있고, 다 급하다고 말한다. 대표도 그 말이 틀리지 않다는 걸 안다. 그래서 우선순위를 정하는 회의는 자주 이렇게 끝난다. 모두가

사업이 잘되기 시작하면 대표는 자연스럽게 확장을 떠올린다. 매출이 늘고, 고객 반응도 괜찮고, 주변에서는 지금이 기회라는 말이 들린다. 이 흐름을 놓치지 않으려면 다음 단계를 준비해야 할 것처럼 느껴진다. 하지만 확장은 잘되고 있다는 감각만으로 결정할

조직이 커질수록 이 질문을 자주 하게 된다. 팀이 늘고 역할이 나뉘어도 대표는 고민한다. 너무 깊이 개입하면 참견 같고, 가만히 있으면 무책임해 보이기 때문이다. 결국 ‘적당히’라는 모호한 단어를 선택한다. 하지만 이 고민에는 문제가